ABC-анализ для управления запасами: инструкция по контролю 20% товаров, формирующих 80% оборота

ABC‑анализ помогает ранжировать товарные позиции по влиянию на выручку и сосредоточить внимание на ключевых товарах. С его помощью закупщики, коммерческие директора и собственники бизнеса переходят от интуитивного управления запасами к решениям, основанным на данных о продажах и спросе.

ABC‑анализ — это метод разделения ассортимента или складских запасов на группы по финансовой значимости для бизнеса.

Он показывает, какие 20% товаров формируют до 80% оборота, какие позиции требуют ежедневного контроля и минимального страхового запаса, а какие можно закупать реже и крупными партиями, чтобы снизить затраты на хранение и высвободить оборотные средства.

Назначение и практическое применение ABC-анализа

Назначение ABC‑анализа — системно разделить все товары на три категории значимости и задать для каждой группы свои правила управления запасами.

Практическое применение метода дает ответы на конкретные вопросы: за какими позициями следить ежедневно, по каким товарам можно безопасно увеличить страховой запас, а какие вывести из регулярного ассортимента.

Результатом корректного применения ABC-анализа становится не просто отчет, а готовая система приоритетов.

Типичные ситуации для внедрения метода:

Формирование регламента закупок: для группы A — частые поставки малыми партиями, для группы C — редкие заказы крупным оптом.
Нормирование страхового запаса: минимальный резерв для высокооборотных позиций категории A, повышенный — для недорогих и стабильных товаров категории C.
Оптимизация складской логистики: размещение товаров группы A в наиболее доступных зонах склада для снижения трудозатрат на комплектацию заказов.
Планирование и контроль инвентаризации: частый цикловой подсчет для категории A и более редкая инвентаризация для категории C.

ABC-анализ позволяет перераспределить внимание и ресурсы с большинства малоэффективных позиций на управление ключевыми для оборота товарами, что напрямую влияет на снижение затрат на хранение и увеличение оборачиваемости.

Откуда брать данные для ABC‑анализа?

Для ABC‑анализа нужны реальные данные о продажах, а не просто остатки на складе. Качество результата напрямую зависит от корректности учета и выбранного периода анализа.

Какие показатели нужны?

Количество проданных единиц по каждой товарной позиции за период.
Стоимость проданных единиц (оборот, выручка) по каждой позиции.

Основные источники данных:

Учетная система (1С, МойСклад).

Используются стандартные отчеты: «Оборотно‑сальдовая ведомость по номенклатуре», «Анализ продаж по номенклатуре», «Остатки товаров на складах»

CRM или система продаж.

Для компаний, где ключевые данные по продажам хранятся в CRM, выгружается отчет по закрытым сделкам с детализацией по товарам.

Excel-таблицы.

Если учет ведется в Excel, необходимо собрать сводную ведомость продаж за выбранный период по всем товарам.

Практическое действие:

Сформируйте отчет за 6−12 месяцев и выгрузите его в Excel или Google‑таблицы. Достаточно трех колонок: «Номенклатура», «Количество продаж», «Сумма продаж (оборот)». Эти данные станут основой для ABC‑анализа.

Критически важные параметры:

Период анализа.

Лучше использовать полный бизнес‑цикл (12 месяцев), а для оперативного мониторинга — последние 3−6 месяцев.

Критерий значимости.

Для управления запасами главным показателем служит товарооборот в деньгах, а не количество штук.

Фильтрация.

Исключите из выборки новинки (меньше 3 месяцев продаж), услуги и разовые проектные позиции

Типовая ошибка:

Часто для ABC‑анализа используют только данные об остатках.

Анализировать нужно именно продажи и оборот, потому что остатки — это следствие, а выручка — причина.

Перед началом расчета у вас должна быть таблица, где строки — товары, а столбцы — их суммарный денежный оборот за выбранный период. Этих данных достаточно для построения классического ABC-анализа, который покажет распределение значимости вашего ассортимента.

Пример:

Методология вычислений ABC‑анализа

Расчет ABC‑анализа выполняется по четкому алгоритму в любой программе для электронных таблиц: Excel, Google‑таблицы, Яндекс‑таблицы. Для работы достаточно данных о суммарном товарообороте и количестве продаж по каждой позиции за выбранный период.

Минимально необходимая структура данных:

Столбец A — наименование товара или артикул.
Столбец B — суммарный товарооборот / выручка по товару за период (в деньгах).
Столбец C — количество проданных единиц (рекомендуется для дополнительного анализа)

На основе этой таблицы последовательно рассчитываются доля товара в обороте, накопительная доля и буквенную категорию A, B или C.

#1 Сортировка по обороту

Отсортируйте список товаров по убыванию товарооборота в столбце B.
Вверху окажутся позиции с максимальной выручкой, внизу — товары с минимальным вкладом в общий оборот.

Это превращает хаотичный список номенклатуры в упорядоченный рейтинг по финансовой значимости.

Пример:

#2 Расчет доли товара в общем обороте

Для каждого товара вычисляется его процентный вклад в итоговую сумму всех продаж.

Формулы вычисления:

1. Посчитайте общий оборот (T) как сумму по столбцу B:

2. Затем вычисляется доля товара (P_i) в общем обороте:

Обозначения:

— Общий оборот группы товаров за период;
— Объем продаж i-го товара за период;
— Доля i-го товара в общем обороте;

Получаем значение P_i — процент от общей выручки, который принес конкретный i-й товар.

Расчет доли переводит абсолютные денежные значения в относительные показатели, что позволяет сравнивать разнородные товары (дорогие/дешевые) на единой шкале значимости. Так вы видите, какой процент выручки приносит каждая строка ассортиментной матрицы.

Пример:

Расчеты подтверждают, что небольшая часть ассортимента формирует большую часть выручки.

#3 Накопительная доля и присвоение классов A/B/C

После того как вы рассчитали долю (P_i) каждого товара в общем обороте, вы можете последовательно суммировать эти доли, двигаясь сверху вниз по отсортированному списку товаров.

Правила проведения вычислений:

Добавьте столбец «Накопительная доля».
Для первой строки накопительная доля (C₁) равна доле товара (P₁).
Для каждой следующей строки, накопительная доля равна доле текущего товара в сумме продаж и накопительной доли предыдущей строки: C₂=P₂+C₁

Пример:

Далее применяется логическое правило классификации:

В электронных таблицах это реализуется через стандартную функцию ЕСЛИ, которая автоматически присваивает каждому товару категорию A, B или C по значению накопительной доли.

Пример где C_i это значение в ячейке с вычисленной накопительной долей:

Такой подход к ассортименту отвечает на вопрос:

«Сколько процентов оборота я покрою, если сфокусируюсь на управлении товарами категории „А“ из списка?»

Это превращает ABC-анализ из теоретического инструмента в регламент для ежедневной работы отдела закупок и позволяет осознанно распределять ресурсы контроля, времени и денег.

Расчет накопительной доли — это процесс преобразования разрозненных данных в наглядную кривую концентрации. Его результат является непосредственным и объективным основанием для классификации. Без этого шага ABC-анализ теряет свой математический фундамент и превращается в субъективное ранжирование. В практическом плане именно значение C_i определяет, какие товары попадают под строгий ежедневный контроль (группа A), а какие могут управляться по упрощенным процедурам.

Обеспечьте точный анализ продаж и управление ассортиментом товаров.

от 55 000

р.

Услуга по анализу ассортимента помогает навести порядок в номенклатуре: выделить товары, которые делают выручку, задать для них индивидуальные правила управления. Вы получаете систему приоритетов для закупок и запасов.

Анализ продаж и управление товарными запасами

Применение результатов для управления запасами

Результат ABC-анализа — не отчет для отчетности, а прямая инструкция к действию для отдела закупок, склада и снабжения. Его применение заключается в назначении для каждой группы товаров индивидуальных правил игры, которые системно снижают затраты и риски.

Товары категории A

(Высокая значимость, ~80%)

Управление строится на принципах максимального контроля и гибкости.

Регламент закупок. Частые поставки небольшими партиями, работа по принципу «точно в срок», приоритетные условия у поставщиков.
Уровень запасов. Минимальный страховой запас, рассчитанный на основе времени поставки и стабильности спроса; цель — не допустить дефицита.
Мониторинг. Ежедневный контроль остатков, настройки оповещений и отчетов в 1С или другой учетной системе.
Размещение на складе. Хранение в «золотой зоне» для ускорения сборки заказов и снижения трудозатрат.

Твары Категории B

(Средняя значимость, ~15%)

Управление балансирует между контролем и экономией ресурсов.

Регламент закупок. Плановые закупки с фиксированной периодичностью (раз в 2 недели, месяц), оптимизация партии с учетом скидок и возможностей склада.
Уровень запасов. Нормативный страховой запас, пересмотр раз в квартал или при изменении спроса.
Мониторинг. Еженедельный контроль, сводные отчеты по остаткам и точке заказа без ежедневной ручной работы.

Доля товаров Категории C

(Низкая значимость, ~5%)

Управление нацелено на минимизацию трудозатрат и высвобождение оборотных средств, замороженных в "неликвидах".

Регламент закупок. Упрощенные схемы: крупная закупка 1−2 раза в год, работа «под заказ», вывод из постоянного ассортимента для неликвидов.
Уровень запасов. Допустим повышенный страховой запас по недорогим товарам, если это снижает риск упущенных продаж при минимальной заморозке денег.
Мониторинг. Периодическая проверка (раз в квартал), акцент на выявлении и распродаже залежавшихся остатков.

Применение результатов ABC‑анализа сводится к простому принципу:

Максимум внимания — минимуму критически важных товаров категории A, стандартные процедуры — для группы B, минимальные усилия — для массовых и малозначимых товаров категории C.

Это высвобождает время закупщика для стратегических задач, снижает общую сумму замороженных в запасах средств и уменьшает риски дефицита по ключевым позициям.

Выводы: Взаимосвязь ABC, XYZ анализа и сезонности в управлении ассортиментом

ABC-анализ, оценивающий финансовую значимость товара, в отрыве от анализа стабильности спроса (XYZ) и сезонных колебаний дает лишь частичную картину. Совместное использование этих трех инструментов превращает управление запасами из реактивного в предиктивное.

#1 Матрица ABC+XYZ: 9 сегментов для решений

Комбинация ABC и XYZ классифицирует товары по двум осям: ценность для бизнеса и предсказуемость спроса, формируя матрицу из 9 групп (AX, AY, AZ, BX, BY, BZ, CX, CY, CZ).

Пример матрицы ABC+XYZ классификации:

Для каждой ячейки задаются свои правила управления запасами, регламенты закупок и уровень контроля.

Пример: Описание ключевых групп классификации.

Группа AX
(Высокая ценность, стабильный спрос)
«Золотой фонд» ассортимента: товары с максимальным вкладом в выручку и предсказуемыми продажами.

Практика управления: автоматизация заказов по точке заказа в 1С, минимальный страховой запас, приоритет при планировании и бюджетировании.

Группа AY
(Высокая ценность, рваный спрос)
Ключевые позиции с колебаниями спроса в течение года.

Практика управления: прогнозирование с учетом сезонности и маркетинговых активностей, гибкие условия с поставщиками, повышенный страховой запас в пик.

Группа AZ
(Высокая ценность, спорадический спрос)
Ценные, но непредсказуемые товары, которые могут понадобиться «в любой момент».

Практика управления: работа «под заказ» с предоплатой или поддержание минимального остатка при высокой марже.

Группа CX/CY/CZ
(Низкая ценность, любая прогнозируемость)
Кандидаты на оптимизацию ассортимента и бюджета.

Практика управления: Практика управления: редкие крупные закупки (CX, CY), перевод товаров CZ в формат «под заказ» и постепенный вывод из регулярного ассортимента.

#2 Косвенное управление по результату ABC XYZ-анализа

Косвенное управление — это настройка финансовых, логистических и организационных правил на основе сегментации товаров по ABC и XYZ. Меняются не отдельные товары, а приоритеты, регламенты и распределение ресурсов внутри компании.

Сводная таблица косвенных мер управления:

#1 Финансы и логистика

Анализ позволяет дифференцировать подход к затратам, связанным с разными категориями товаров.

Бюджетирование логистики.

Для групп A (особенно AX, AY) допустима более дорогая, но быстрая и надежная логистика, чтобы минимизировать риск простоя продаж из‑за отсутствия ключевого товара.
Для групп C (CX, CZ) выбираются максимально экономичные схемы: консолидация грузов, удлиненные сроки поставки, бюджетные перевозчики.

Основной объем оборотных средств направляется на запасы группы A, лимит закупок по группе C жестко ограничивается или требует отдельного согласования.

Пример: Решение финансового директора: автоматически согласовывать заявки на оплату поставщикам товаров группы AX, для товаров группы CZ — требовать обоснования и личной визы коммерческого директора.

#2 Дифференциация отношений с поставщиками

Поставщики товаров группы «A»

Поставщики товаров этой группы становятся стратегическими партнерами: долгосрочные контракты, совместное планирование продаж, повышенные требования к надежности и сервису.

Поставщики товаров группы «C»

Поставщики этой группы товаров — операционные контрагенты: фокус на цене, формальных условиях и возможности быстрой замены при необходимости.

ABC/XYZ‑анализ превращается из инструмента закупщика в стратегическую карту, помогающую решать, куда направлять ограниченные деньги, с кем строить партнерство и какие расходы оптимизировать в первую очередь.

Это уже управление не только запасами, но и бизнес‑процессами компании через объективную значимость каждого товара.

#3 Интеграция сезонности в матрицу ABC XYZ анализа

Интеграция сезонности в матрицу ABC/XYZ формирует полноценную модель, где ABC определяет ценность, XYZ — характер спроса, а сезонность — время, когда спрос возникает.

Эта связка повышает точность управления запасами: компания не просто знает «что важно» и «насколько предсказуемо», а понимает «когда именно нужно увеличивать или снижать запас».

#1 Сезонность как уточняющий коэффициент для XYZ-анализа

XYZ‑анализ делит спрос на стабильный (X), сезонный/колеблющийся (Y) и нерегулярный (Z).

Сезонность — ключевая причина попадания товара в группу Y, поэтому для таких позиций рассчитывается индекс сезонности — коэффициент отклонения продаж каждого месяца от среднего уровня.

Практическая связь:

Без учета сезонности товар AY управляется как нестабильный с равными рисками в течение года, а с учетом индекса сезонности становится ясно, в какие месяцы запас нужно наращивать, а в какие — безопасно сокращать.

Пример: Товар «Вентилятор» относится к группе AY: высокая значимость по выручке и ярко выраженная сезонность спроса. Индекс сезонности показывает, что в июле продажи в несколько раз выше среднего, а в январе — значительно ниже, поэтому запас на пик рассчитывается от сезонного, а не от среднегодового уровня.

Зачем учитывать сезонность вместе с ABC/XYZ?

Сезонность накладывается на матрицу ABC/XYZ как временная координата, превращая статичную классификацию в динамическую модель управления.

Без этого компания рискует держать избыточный запас AY‑товаров в низкий сезон и сталкиваться с дефицитом в высокий, тогда как с учетом сезонности управление запасами становится по‑настоящему предиктивным.

#4 Практический алгоритм управления

Поэтапный план внедрения системы дифференцированного управления запасами на основе ABC/XYZ‑анализа и сезонности.

Этап #1. Анализ

Выгрузите из учетной системы данные по номенклатуре: годовой оборот для ABC и помесячные продажи за 12−24 месяца для XYZ и сезонности.
Рассчитайте ABC‑группы, XYZ‑классы и индексы сезонности для ключевых товаров согласно описанному на странице алгоритму.

Этап #2. Регламентация

Создайте локализованную матрицу решений для 9 сегментов классификации.
Для каждого сегмента утвердите: Метод и частоту заказа, формулу страхового запаса, правила размещения заказа и контроля запаса.

Этап #3. Работа по процессу

Настройте отчетность: Ежедневно: Мониторинг группы A; Ежемесячно: Аудит оборачиваемости и кандидатов в CZ.
Пересматривайте анализ: ABC — раз в квартал или на период планируемой партии, XYZ и сезонность — раз в год.

Ключевые метрики результата внедрения алгоритма ABC/XYZ анализа и индекса сезонности через 6 месяцев:

Через 6 месяцев после внедрения должны быть заметны:

Сокращение доли замороженных средств в запасах групп B и C;
Отсутствие дефицита по товарам AX и AY в плановый период;
Рост общей оборачиваемости запасов;
Сокращение времени закупщика на рутинные операции по группам B и C.

Данный алгоритм переводит теорию ABC/XYZ-анализа в плоскость конкретных действий, результат которых — снижение затрат и повышение финансовой эффективности управления товарными запасами.

Рекомендуем прочитать наши статьи:

XYZ-АНАЛИЗ.

Краткое руководство пользователя по расчету и анализу результатов.

ИНДЕКС СЕЗОННОСТИ.