Статья: Эффективность бизнес-процессов

Производительность, автономность и стоимость процесса

Давайте возьмем на себя задачу исследовать тему повышения эффективности бизнес-процессов. Ведь всем нам нужна более высокая производительность!

Утверждение гласит:

Руководитель - это человек, который отвечает за производительность и развитие группы, организационного подразделения или организации в целом.

Так как руководитель несет ответственность за производительность группы и не только, а группа выполняет определенные задачами процедуры, это приводит к заключению:

Руководитель отвечает за производительность процессов, которые его люди воспроизводят с каждым новым циклом.

Процессы это - последовательность действий, которые выполняются для достижения цели или результата в рамках определённой задачи или проекта

Если производительность процесса является критерием оценки, то можно сделать вывод, что чем выше производительность процесса, тем чаще он повторяется.

Разберемся в трех основных показателях оценки процесса как объекта управления:

Время, затрачиваемое на производство ил продажу единицы продукции или оказание услуги;
Уровень автономности процесса;
Стоимость процесса;

Время затрачиваемое на производство или продажу единицы продукции или оказание услуги.

Для оценки производительности по критерию «время», как и для расчёта эффективности вложенных средств, необходимо определить, с чем мы будем сравнивать, соответственно, установить норму времени на процедуру, некий эталон.

Проведем вычисления исходя из количества продаж в единицу времени:

Представим что за 8-ми часовой рабочий день, сотруднику необходимо реализовать 40 единиц продукции или услуги (исходя из плана продаж). Следовательно на продажу одной единицы у сотрудника есть 12 минут.

Мы знаем что для выполнения процесса продажи, сотруднику требуется пройти несколько этапов:

Зафиксировать информацию о клиенте и потребности
Открыть документ реализации и подобрать номенклатуру
Дать информацию о продукции, поработать с возражениями, провести переговоры
Завершить продажу

Сумма времени, затрачиваемого на каждый из этапов, исходя из требования количества продаж, не может превышать 12 минут. А значит, каждый из четырех этапов должен быть выполнен за 3 минуты. Но это очень и очень грубо

Для оценки затрат можно выделить долю каждого этапа замера в реальных условиях, используя методы тайм-менеджмента. Это позволит определить, какую часть времени занимает каждый из этапов, и затем распределить эту долю в рамках указанных 12 минут.

Давайте представим, что реальная процедура занимает 20 минут.
Из них:

10% времени уходит на этап №1,
25% — на этап №2,
45% — на этап №3
20% — на этап №4.

Эти данные позволяют сделать вывод, что эталонное время:

для этапа №1 = 1,2 минуты
для этапа №2 = 3 минуты
для этапа №3 = 5,4 минуты
для этапа №4 = 2,4 минуты

Для чего так сложно?!

Чтобы понять какой из этапов процесса выбивается из нормы производительности.

Поскольку этап №1 в эталоне занимает 1,2 минуты, но фактически длится 2 минуты, возникает вопрос: что препятствует сотруднику выполнять эту операцию за эталонное время? Возможные причины могут включать программные решения, автоматизацию заполнения данных, гаджеты, выпадающие списки, а также регламенты, правила и скрипты, встроенные в бизнес-процесс взаимодействия персонала с клиентами.

В результате я получаю полезный инструмент, который позволяет управлять эффективностью процесса и выявлять необходимость улучшений на каждом этапе выполнения последовательности действий.

Уровень автономности процесса

Автономность процесса не подразумевает полную изоляцию его от руководящего звена, автономность подразумевает принятие решений персоналом без непосредственного участия руководителя, а это означает что:

Уровень автономности замеряется количеством вмешательств руководителя в линейный процесс персонала.

Чем чаще руководитель появляется внутри процесса, «помогая», «консультируя у стола», «обучая нерадивого» специалиста, тем ниже автономность процесса. Это означает, что процесс требует доработки в части перечня стандартных решений и делегированных компетенций линейному персоналу для разрешения той или иной ситуации.

Руководитель должен появляться в процессах только в том случае, когда уровня компетенций, компетентности или ответственности линейного персонала недостаточно для разрешения ситуации или события.

Стоимость процесса.

Нанимая сотрудника на должность, мы подписываем соглашение о том что его работа будет стоить определенных денег, которые мы ему обещаем за выполнение должностной инструкции (ДИ). ДИ говорит сотруднику какие задачи он выполняет и какие цели он преследует. Для выполнения поставленных задач и достижения целей, сотруднику необходимо выполнять определенные процессы которые предусмотрены операционной деятельностью компании.

Исходя из этого:

Каждый процесс, который выполняется сотрудником, стоит для компании определенных денежных средств.

Вернемся к примеру из пункта №1. Представим, что 8-часовой рабочий день одного сотрудника стоит для компании 5 тыс. руб., а выполнение 1-й эталонного процесса (продажа), исходя из примера, должно обходиться компании в 125 руб.

Исходя из доли каждого этапа эталонного процесса, мы получаем соответствующую стоимость каждого этапа:

этап №1 = 12 р.,
этап №2 = 31,25 р.,
этап №3 = 56,25 р.
этап №4 = 25 р.

Эти цифры дают возможность перевести производительность в деньги затрачиваемые на выполнение процесса сотрудником.

Фактически (про примеру), на выполнение процесса сотрудником мы тратим 210 р., а это значит что:

21 р. на этап №1
52,5 р. на этап №2
94,5 р. на этап №3
42 р. на этап №4

Разница между временем эталонного и фактического процессов составляет 67%.

На основании имеющихся данных и количества сотрудников можно определить сумму и процент отклонения фактической производительности процесса от требуемой. Если выявленное отклонение превышает норму, необходимо провести оптимизацию. Критерии оптимизации будут варьироваться в зависимости от специфики деятельности компании.

В действительности некоторые этапы процесса будут выполняться с требуемой скоростью, некоторые нет, а этапы, подразумевающие диалог с человеком, будут скакать во времени. В этике переговоров или деловых встреч существует правило, которое гласит: «Заложи время на переговоры и сообщи о нем оппоненту». Это правило говорит о том, что работа с человеком (клиентом) является частью производительности сотрудника, следовательно, для того чтобы соблюсти лимит времени на переговоры, к ним необходимо подготовиться. А подготовка - это полностью регулируемый и подчиненный времени процесс.

Заключение:

Каждый процесс подчиняется правилу производительности, каждая производительность может и должна быть оцифрована и определена по стоимости, а руководитель который спешит на помощь при каждой сложной продаже, по сути лишает процесс автономности.